SUMMARY
The core competence of the corporation represents every parts of the corporation's activities . Therefore it is rooted deeply in the organization, and the ability of the system of business enterprise .The core competence , generally speaking , that the business uses to facial the changing market ,and uses the resource reasonably ,and establish the competitive advantage during which content with opponents. It is a long terms and a continuous processing to establish the core competence of the corporation .
As a comprehensive concept , core competence incorporates every business activities in . However , it must recognize that the core competence is an index sign to evaluate the system of the corporation .In order to gain the core competence based on the competitive advantages , we must focus on the essential parts of the competencies , namely the core competence of the corporation .
Key words:core competence changing valuable characteristic development
目 录
一,企业核心竞争力的概念…………………………………… (5)
(一)什么是企业的核心竞争力……………………………… (5)
(二)核心竞争力的一般特征………………………………… (6)
二,我国现存企业对核心竞争力的错误观点………………… (7)
(一)比较竞争优势与持续竞争优势相混淆………………… (7)
(二)把企业家的创新能力等同于企业的核心竞争力……… (7)
三,我对核心竞争力的一些浅显得看法……………………… (9)
(一)核心竞争力的形成……………………………………… (9)
(二)核心竞争力要解决的问题……………………………… (9)
(三)核心竞争力不是静态的,它需要变革………………… (10)
(四)核心竞争力的变革方法………………………………… (11)
(五)寻找核心竞争力不如发展自己………………………… (12)
四, 我为提高国内企业竞争力出谋划策…………………… (13)
参考文献………………………………………………………… (17)
Contents
I . Core Competence ……………………………..……………… ( 5 )
i. Core Competence …………………………………………… (5)
ii. General Characters ……………………………………….. (6)
II. Wrong Viewpoints ……………………………………….…… (7)
i. The keep on advantage (7)
ii. Creative Capacity of Entrepreneurs (7)
III. Viewpoint of Mine (9)
i. Formation of Core Competence (9)
ii. Problems .. (9)
iii. Changing of Core Competence ... (10)
iv. The Ways of Changing (11)
v. Self Developing (12)
IV. Methods of mine.. (13)
浅析企业的核心竞争力
中国企业加入世界贸易组织以后,国外的企业家们都看好中国这块大蛋糕,纷纷在中国开设工厂,中国在世界贸易市场也日渐活跃,这在繁荣我们市场经济的同时,也给我们带来了前所未有的压力.
根据《财富》杂志2003年的统计,500强企业中单项产品销售额占企业总销售额比中的95%以上的有140家,占500强总数的28%,主导产品销售额占总销售额的70%——95%的有194家,占500强总数的38.8%,相关产品销售额占总销售额70%的有146家,占总数的29%,而无关联多元化的企业则凤毛麟角,这说明500强企业普遍立足主业,发展和新专长.要适应外资跨国并购带来的新变化,我国的企业就要努力打造自己的消化吸收和组织再造能力,形成企业的核心竞争力.
一,企业核心竞争力的概念
什么是企业核心竞争力
如果在"百年老店"与"世界500强"之间只能选一个的话,我相信大部分企业家都会选择"500强".道理也不复杂,500强是销售额的概念,而"百年老店"是时间上持续的概念.500强的销售额可以"想办法"做出来,而"百年老店"除了企业自身具备持续能力似乎没什么好招可想.你可以自己把自己做成500强,比如做关联交易呀,兼并呀,甚至单纯为骗银行而做大交易量,但你想做百年老店,却必须是在竞争中生存与发展.当你和其它企业竞争时,其实是内部多项活动在做竞争,而不是一个抽象的企业在竞争,而这些多项活动,只有凝结成为不依赖于某个人(比如企业家),不容易被对手复制的一整套知识,技能与经验,企业才真正拥有了长期持续增长的"核武器",也就是核心竞争力.
"核心竞争力"这一术语首次出现是在1990年.这一年,著名管理专家C.K.Prahalad和Gary Hamel在他们所著的The Core Competence of the Corporation一书中指出:"核心竞争力是在一组织内部经过整合了的知识和技能,尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能."形象的说,一家多元化经营的企业好比一棵大树,核心产品(即核心零部件)是树干,业务单位是树枝,树叶,花朵和果实则是顾客所需要的最终产品.而支撑着所有这一切的正是企业内部能力的不同组合.而核心竞争力实际上就是隐含在核心产品里面的知识和技能或者他们的组合.
核心竞争力是企业持续竞争优势的源泉,然而它本身不会自动转化成竞争优势.如果没有相应的机制和条件加以支持,核心竞争力将一无是处,毫无价值.也正是基于这一点,如今人们又把核心竞争力的外延拓展到企业的方方面面,包括各个职能系统,而不是像过去那样主要局限在研究开发产品生产上.
(二)核心竞争力的一般特征
明确核心竞争力的特征,有利于辨识企业内部的核心竞争力,从而为核心竞争力的培育和提升奠定基础.关于核心竞争力的特征,因为行业和企业各不相同,自核心竞争力提出的那天起就是一个仁者见仁,智者见智的问题,目前尚无一个统一的定论.下面对各种意见做出一个简单的总结:
1,价值性
核心竞争力对最终产品的顾客价值贡献巨大,为企业创造长期性的竞争主动权.企业的价值不在于创造最大的利润,而是合理的最佳利润.凡是有暴利的企业都不是长久的.企业的最终目的是为了生存,是在生存的基础上发展.
2,独特性
企业的独特性在于他在长期的发展中形成自己的气质与风格,也就是一个企业的核心竞争力应当是难以被竞争对手模仿和复制的.
3,拓展性
核心竞争力应该能为企业提供进入不同市场的潜力.它有力支持企业向更有生命力的新事业拓展.这种能力是一种应变能力,是一种适应市场不断变化的能力,它掌握了做事的规律,有这样一群人和这样的资源和机制.
4,长期性
核心竞争力的培育建设取决于企业长期积累的经验,教训,知识,理念,需要一个漫长的过程,绝不可能一蹴而就.核心竞争力不像实物资产那样会随着时间的推移而丧失价值,核心竞争力的发展和壮大需要机制和经营者的爱护和培育.
5,动态性
核心竞争力不是企业生来就有的,他是随着创业者的生产实践活动逐渐形成的具有企业家精神的综合体,它从产生之日起就开始不断的充实扩充,它和企业一起成长.企业要向具有持续的竞争优势,核心竞争力就需要不断的创新.
6,整体性
核心竞争力并不是单一的某种要素,而是企业集体智慧的结晶,是公司对不同生产技能和技术整合的一种综合能力.
二,我国现存企业对核心竞争力的错误观点
(一) 比较竞争优势与持续竞争优势相混淆
英国经济学家大卫·李嘉图提出的比较优势原理告诉我们:贸易可以使每个人的状况变得更好,就是这个道理.企业要想在市场竞争中获胜,按特长有分工还不够,还必须有很强的竞争力.这种竞争力表现为:"人无我有,人有我精",企业要想生存就得做到"别的企业做不到"或是"没有本企业做得好",才不会遭到企业失败的厄运.
但是,所有的核心竞争力都是企业竞争优势的源泉,但不是所有的竞争优势都是核心竞争力.你现在有的能力可能是过去的"资源能力",而不是你适应未来的知识,技能或经验.格兰仕在微波炉的竞争优势是靠"低价格"与"低成本规模制造"获得的,但"低价格"与"低成本规模制造"肯定不是格兰仕的核心竞争力,格兰仕也不可能通过"低价格"与"低成本规模制造"获得持续的增长和繁荣.
不懂得比较竞争优势与持续竞争优势(核心竞争力)的区别,就像一个服用兴奋剂的冠军要持续它的领先优势,就会以身体为代价;更可怕的是,现在不少企业可能并不真正懂得兴奋剂的害处,反而将兴奋剂当成竞争的利器,当成企业的"核心竞争力",这里,它们非常重要的区别在于,比较竞争优势是一种基于产品或服务的优势,是一种外在的能力,而核心竞争力是一种内在的能力,是基于"组织(人)"的运作能力.
企业即使没有核心竞争力,同样可以获得比较竞争优势,可是如果没有核心竞争力,企业几乎不能获得持续的竞争优势,也就是说,如果是没有核心竞争力获得的比较竞争优势,这时候无论你有多大,一旦衰落就很难再站起来,但是有核心竞争力的企业大多数都能渡过难关.
(二)把企业家的创新能力等同于企业的核心竞争力
1,企业的成功大都是企业家精神的成功
企业的成功大都是企业家精神的成功,特别是在中国这二十多年的改革开放时期,很多认真的是"一不留神",或是在某些特定方面"留神",一下子就成功了.但是这并不是战略上的胜利而是企业家创新的胜利.明确这一点对大多数成功的企业十分重要,因为这可以帮助完成了第一次创业的企业家懂得,它过去的成功可能对企业持续增长,也就是我们所说的第二次创业并没有什么必要的帮助,相反可能还会成为阻碍.
道理很简单,企业家的创新精神与企业的"职业化经营",也就是所谓的企业家功能与职业经理人的功能可能并不在一个层面上.前者是对机会与变化的把握,而后者却是集约化的精耕细作.它们之间的结合并不是天然的,实际上往往是冲突与交融并存的.就相当初张瑞敏上世纪90年代做"海尔工业园"一样,现在看来这无疑是海尔走到今天的重要一步,但这些对公司的生存起过重大作用的举措,对海尔的持续发展来说,可能并没有什么特别的"带有规律含义"的意义.如果我们把核心竞争力定义为根植于企业内部组织运营中的知识,技能和经验技术的结合体,那么像目前海尔的规模优势,品牌优势,在市场中的领导者地位,经销渠道的管理甚至技术专利都不是它们的核心竞争力,都不足以支持它的长期繁荣.
2,企业文化只是核心竞争力的重要补充
在任何时候,创业领袖对公司创业过程中的领悟都是企业发展的一笔财富,在世界级优秀公司中,我们随处可见对这种"创业领袖语录"的尊敬与继承,比如惠普公司对"HP WAY"惠普之道的发扬光大,摩托罗拉公司对高尔文"摩托罗拉大家庭"理念的继承,海尔公司的"以高品质售后服务赢得顾客"的热爱,这些都是企业文化的重要组成部分,也是它们凝聚员工的一种"不可复制"的方式.在国内,比如联想做事的原则:"撒上一层土,弄实了,再撒上一层土,再弄实了",再比如他们做业务的原则:"没钱赚的事不能干;有钱赚但是投不起钱的事不能干;有钱赚也投的起钱但是没有可靠的人去做的事,也不能干"从这些口语化的原则中我们看到了联想公司的成功秘诀.
但是,所有世界级的公司包括成功的国内企业都在强调:第一,人性化的公理,第二,是基于顾客价值的追求.如果我们把这些具有明显时代特征或具有时代局限性的东西当成永恒,这些神话的结果必然是"作茧自缚".
3,核心技术并不是核心竞争力
从核心竞争力的概念中我们可以知道,核心竞争力必须是一个企业能够长期获得竞争优势的能力,它是一个企业能够基业常青的关键因素.技术,人才,管理只能是企业在某一段时期的相对竞争优势而已,真正能够经得起时间考验的因素才可能作为核心竞争力.例如:IBM公司在它的100多年的发展史上,不乏导致企业灭亡的生存危机,而每一次他都能"侥幸"生存下来并成为当今世界的500强,如果一定要说技术是它的核心竞争力,那也要加上"不断使顾客满意"的技术才可能成为它的核心竞争力,即是说在技术的背后是企业的核心价值观在指导着,正如一个民族如何才能在世界民族之林长存,只有"民族精神"才可能使其永存.
用同样的方法,可以发现类似的"资金优势","核心产品","销售渠道",甚至是"与主管部门的关系"等等,都不是什么真正的核心竞争力,因为当产业与消费趋向发生改变的时候,真正可以支撑你继续增长繁荣的,是你可以在很短的时间,最大程度的满足消费者需要的那些专长.
核心竞争力这一概念在中国的混乱,根本原因还在于一个非常重要而又被忽视的问题,这就是我们目前的企业的增长或发展,是更多的靠外在力量,而不是靠组织性的精耕细作完成的,都不是编织在组织中的一系列知识,技能和经验的结合体,都与员工,团队对某种"核心能力"的使用无关.
三,我对核心竞争力的一些浅显的看法
(一)核心竞争力的形成
在核心竞争力的观念进入企业领导人的意识之前,核心竞争力的形成,是一种无意识的企业行为的结果.其形成和成长的速度和强度,同企业有意识的塑造和提升行为的影响相比,要慢的多,弱的多.于此相比,根植于企业核心竞争力的领导人,往往能够在认准市场需求和产品技术变化趋势的基础上,对企业的核心竞争力进行准确的定位.然后他们建立相应的企业机制,配备相应的环境条件,来塑造和提升企业的核心竞争力,并将其转化为竞争优势.同时,这一切又反过来又进一步增强了企业的核心竞争力,进而形成企业发展壮大的良性循环.
(二)核心竞争力要解决的问题
核心竞争力要解决的是战略层面的问题.核心竞争力的研究一定要落实在战略上,形成企业的核心竞争战略.企业核心竞争力战略的实质是一种优势战略,也就是它是基于优势而建立起来的战略,扬长而不是补短.战略说到底是一种差异性选择.现代新经济下的竞争是理性的竞争,企业在竞争中不仅要选择做什么,更重要的是要放弃什么.有战略的竞争就是要做与竞争对手不同的事情.
企业竞争力战略是在"基于时间的战略"向"基于能力的战略"转变过程中提出来的.在20世纪80年代,许多公司发现争取时间是一种新的竞争优势.到了90年代,他们发现,竞争理论的转变又发生了更为深远的影响,争取时间只是其中的一个因素而已.一个公司要成功,就必须将其核心业务流程转变为一种他人难以模仿的战略能力,使其能够在顾客心中独树一帜,其他公司无法与之相比.这在事实上提出一种企业战略的新概念,或称其为"基于能力的竞争".
(三)核心竞争力不是静态的,它需要变革
1,变革的重要性
辨识变革需求,就是要回答"是否需要变"的问题.变革的最终目的,是使企业拥有持续的竞争优势,从而能在剧烈而多变的市场竞争中取得主动,实现永续经营.作为持续竞争优势的源泉,核心竞争力自然成为辨识变革需求的出发点和落脚点.面对竞争环境的变化,变革的发起者们首先需要根据核心竞争力能否转变成持续的竞争优势来判断变革的迫切性和必要性.
确定变革目标,是要回答"在哪些方面变,变成什么样"的问题.变革的首要问题是企业的业务或者业务组合是否需要变 核心竞争力基本上决定了这个问题的答案:建立在核心竞争力基础之上的业务可以发展,否则就不要涉足;甚至是在企业现有的业务中,如果存在其核心竞争力已经消亡了的,也要忍痛割爱,将其从业务组合中裁减掉.
核心竞争力是否能转变成竞争优势,取决于相应的转换机制和环境条件是否促进这种转变.因此,在确定变革目标的过程中,还需要对企业的组织结构,流程制度,管理风格,企业文化,资源状况等进行评估,进而决定在哪些方面进行何等程度的改革.实施变革措施实际上是解决"怎么变的"问题.在决定"是否需要变",以及"在哪些方面变,变成什么样"等问题以后,就可以制定,实施具体的变革措施.
城市最安静的地方是墓地,那里什么也不会发生.没有人会有什么问题,因为不存在变化;或者就意味着变革,而变革就意味着与问题打交道,成长则意味着面对更大的问题,只有这样才能使企业进入健康的可持续发展的道路.在现代,每天都会有新的事物产生,旧的落后的东西被淘汰.电子信息技术更是日新月异.人们的消费水平随着受教育水平的普遍提高而提高,消费市场正在变化.由此可见,企业要想发展就要不断的提出问题,解决问题.
2,实施基于核新竞争力的变革
基于核心竞争力的企业战略,并非一定就是专一业务经营的战略.企业决策的关键,在于所经营的业务是否建立在自己的核心竞争力的基础之上.在实施基于核心竞争力的多元化经营方面,佳能公司提供了一个很好的例子.
以照相机起家的佳能公司,经过专注经营,以独特的影像技术为核心,继承了最先进的精密机械技术,光学技术和微电子技术,构成了图像化方面的核心竞争力.在此基础上,把业务领域从原来的单一的照相机业务,延伸到复印机,打印机,传真机等新行业,取得了多元化经营的巨大成功.同时,进入新业务领域的成功,并未影响照相机的技术领先和市场地位,反而促进了照相机产品的更新换代和继续发展.
1988年,该公司提出了"二次创业",再次以自身的核心竞争力为基础,进入信息技术,影像技术,液晶装置和半导体等发展潜力巨大的新领域.如今,该公司已经实现了从"影像的佳能"向"信息的佳能"的过渡,并开始迈向"社会生态学的佳能".
实施基于核心竞争力的变革,在考虑核心竞争力重要作用的同时,要以人,尤其是企业的高层领导人为突破口.在进行变革时,落后,已经过时没有消费群体的竞争力不能成为新的竞争力.
(四)核心竞争力的变革方法
1,根据外部环境变化来发展核心竞争力
长期以来,瑞士手表业以高质量和工艺精湛而闻名于世,它的目标始终是保守的富裕的消费者.因为他们肯为一件产品花大时间,出高价钱.但是当石英表和日本手表工业崛起后,使瑞士手表业遭到了前所未有的冲击.因为日本手表和石英表的价格不仅低廉,而且外观多样,变化很多,他们满足了不同消费者的需求.一时间,瑞士手表工业一蹶不振.1983年,两家濒临倒闭的瑞士钟表制造商ASUAGH和SSIH在瑞士及加大银行的撮合下,成立了SMH公司,10年后,SMH公司成为仅次于日本手表工业的第二大手表制造商.
成立后的SMH公司突破了原来的生产及制造模式,跨越了经济型手表的门槛,在手表的制造中加入了新的元素,比如说手表附件.融入了设计师的设计风格和消费者的需求,踏入了时尚的领域.SMH公司根据新的核心竞争力重塑产品模型(其代表产品命名为"斯沃琪",其样式就如耳机,领带一样,既能确定时间又能变化多样).底层是C级,指低档手表如"斯沃琪",中间B层为中档手表,上面一层则是高档豪华型即A层,如欧米笳,雷达手表.以次来迎合不同消费需求.1992年,SMH公司销售额20亿美元,利润达2.8亿美元,公司市场价值38亿美元.
2,自灭自新,创造新的核心竞争力
核心竞争力是不断变化的,当企业的竞争力不再是它的持续竞争优势的时候,也就不再具有长期优势.例如柯达公司.在柯达公司的创始人乔治·伊斯曼创立柯达公司后,1963年生产出适应广大消费需求的大众化自动照相机.它的销售情况一直很好,但是柯达的领导阶层认为,这种技术上的优势在专利期满后,网上,电视,广播到处都会介绍这种技术,那时候它不再具备核心竞争力的优势.与其到时与各大照相机厂家争一杯羹,不如发展新的技术.就在大加拼命学习这种自动化技术的时候,柯达人已经集中精力,全方位系统的开发高品质感光产品.大家都有照相机总该有胶卷才可以照像吧.
(五)寻找核心竞争力不如发展自己
核心竞争力是一种看似非常抽象的东西,它是技术,人才,管理制度,分销渠道,用人制度等的综合,它是企业不断发展壮大的过程中不断发展的.我国现存的许多中小企业总是不断的学习其他公司的优势(如管理制度,产品分销渠道),却忽视了自己得天独厚的本领.殊不知这些东西有些是学不来的,例如联想电脑的销售,它是建立在良好的分销渠道的基础上成为国内电脑产业的一方霸主.
核心竞争力是一个系统,是包含在企业内部,与组织融为一体的特殊技能或技术.不是通过人为的过程制造,而是通过历史和经济的过程去实现.想要表达的意思是说,中国的企业需要的不是四处寻觅核心竞争力,而是自我培养.企业想要持续发展,达到唯我独尊的境界,就要修炼成能够识别先进,自行进化的功力.如果根据历史和经济环境演变,那么在有效的市场经济的条件下,核心竞争能力自然会形成.
在培养自己的优势之前,企业的领导者们一定要问自己三个问题:问题一,我们的技术是不是最卓越,如果回答是肯定得那么围绕该技术所形成的系列产品一定会受益;接着回答第二个问题,卓越能力具有可持续性吗 作为核心竞争力的技术必须有赖于组织内部多个职能的配合或扎根于独具特色的企业文化或取决于工作流程中员工的隐性知识,这样的能力才会给企业带来生命力.问题三,顾客能否在这一技能中感知价值.不管该产品的功能多么的强大,如果顾客不需要,那也不可能给企业带来效益,因此顾客价值是前两个问题的递进问题.
四, 我为提高国内企业竞争力出谋划策
让我们来看一下,好的变革都有哪些因素共同决定:
变革
问题
管理
决 策 实 施
互补团队 共同利益
不同风格 不同利益
发生冲突
提出建设性意见
协同,共生
根据图表所示,要提高国内企业的竞争力有如下对策:
1,要有准确的战略定位
现代企业的竞争不在于短期的利润最大化,而在于长期发展并形成持续的竞争优势.而决定企业持续竞争优势的关键是什么 不仅是规模和实力,成本与价格,重要的是战略.让我们看一下现代竞争合作战略的要点:从以竞争为主线转向合作竞争为主线;合资,合营,特许经营,品牌竞争,进一步转向战略竞争的阶段.因为没有战略的竞争,就如同在没有赢家的跑道上赛跑,最终会导致企业的整体衰退.战略是什么 战略是保证"做正确的事而不是正确的做事".
2,技术创新是企业竞争的关键
现代企业制度体现的是企业资源配置的高效性,而这种高效率是否能正常发挥,主要依靠核心技术和技术创新.我国的企业在打造核心竞争力的过程中,必须清楚地了解自己的核心技术是什么,对核新产品进行技术分解,归类和整合.然后集中人力,物力,财力对专有技术和关键技术进行研究,攻关,开发,改造,进一步进行提高和巩固,以形成自有的知识产权的核心技术.
3,加快人力资本建设
企业的竞争能力集中体现在人力资本的优势,有人曾讲,核心竞争力就是人力资本和企业文化.虽有失偏颇,但反映了其重要的一面.现代的经济是以新技术为主导的经济,与传统经济不同,现代经济突出了人力资源的作用,突出了人的知识和智力的发挥.在传统经济为主体的结构下,人力资源是从属性的,即从属于体制和机制,无论机关还是企业都是通过"一纸定终身"式的制度来安排,还有高度福利化的利益机制把人完全"机构化"了,人的个性发挥和人的自由流动受到严格限制.在现代经济条件下,人的创造性和能动性成为经济发展的主导力量,现代经济把原来"机构化"人解放为"个性化"的人,给人的个性发挥以极大的发展空间.
经济学家张维迎在中央电视台《经济半小时》所说的一段话,颇耐人寻味:一流的企业就是一个诸葛亮领导三个臭皮匠,三个臭皮匠加起来又是一个诸葛亮,所以他有两个诸葛亮.三流的企业是一个臭皮匠领导三个诸葛亮,三个诸葛亮加起来又是一个臭皮匠,所以该企业有两个臭皮匠.所以好的用人制度可以把普通人派上大用场,企业就会持久发展.
1988年,该公司提出了"二次创业",再次以自身的核心竞争力为基础,进入信息技术,影像技术,液晶装置和半导体等发展潜力巨大的新领域.如今,该公司已经实现了从"影像的佳能"向"信息的佳能"的过渡,并开始迈向"社会生态学的佳能".
实施基于核心竞争力的变革,在考虑核心竞争力重要作用的同时,要以人,尤其是企业的高层领导人为突破口.在进行变革时,落后,已经过时没有消费群体的竞争力不能成为新的竞争力.
(四)核心竞争力的变革方法
1,根据外部环境变化来发展核心竞争力
长期以来,瑞士手表业以高质量和工艺精湛而闻名于世,它的目标始终是保守的富裕的消费者.因为他们肯为一件产品花大时间,出高价钱.但是当石英表和日本手表工业崛起后,使瑞士手表业遭到了前所未有的冲击.因为日本手表和石英表的价格不仅低廉,而且外观多样,变化很多,他们满足了不同消费者的需求.一时间,瑞士手表工业一蹶不振.1983年,两家濒临倒闭的瑞士钟表制造商ASUAGH和SSIH在瑞士及加大银行的撮合下,成立了SMH公司,10年后,SMH公司成为仅次于日本手表工业的第二大手表制造商.
成立后的SMH公司突破了原来的生产及制造模式,跨越了经济型手表的门槛,在手表的制造中加入了新的元素,比如说手表附件.融入了设计师的设计风格和消费者的需求,踏入了时尚的领域.SMH公司根据新的核心竞争力重塑产品模型(其代表产品命名为"斯沃琪",其样式就如耳机,领带一样,既能确定时间又能变化多样).底层是C级,指低档手表如"斯沃琪",中间B层为中档手表,上面一层则是高档豪华型即A层,如欧米笳,雷达手表.以次来迎合不同消费需求.1992年,SMH公司销售额20亿美元,利润达2.8亿美元,公司市场价值38亿美元.
2,自灭自新,创造新的核心竞争力
核心竞争力是不断变化的,当企业的竞争力不再是它的持续竞争优势的时候,也就不再具有长期优势.例如柯达公司.在柯达公司的创始人乔治·伊斯曼创立柯达公司后,1963年生产出适应广大消费需求的大众化自动照相机.它的销售情况一直很好,但是柯达的领导阶层认为,这种技术上的优势在专利期满后,网上,电视,广播到处都会介绍这种技术,那时候它不再具备核心竞争力的优势.与其到时与各大照相机厂家争一杯羹,不如发展新的技术.就在大加拼命学习这种自动化技术的时候,柯达人已经集中精力,全方位系统的开发高品质感光产品.大家都有照相机总该有胶卷才可以照像吧.